Tác giả: Marc Andrusko

Biên soạn bởi: Deep Tide TechFlow

Deep Tide Insights: Xu hướng "Palantir-hóa" đang lan rộng khắp Thung lũng Silicon — các công ty khởi nghiệp về trí tuệ nhân tạo đang bắt chước Palantir bằng cách cử kỹ sư đến tận nơi khách hàng, cung cấp các dịch vụ được tùy chỉnh cao và ký kết các hợp đồng trị giá hàng triệu đô la.

Marc Andrusko, một đối tác tại a16z, đã dội gáo nước lạnh vào ý tưởng này: hầu hết các công ty chỉ đơn thuần sao chép bề ngoài và cuối cùng sẽ trở thành các công ty tư vấn đội lốt các công ty SaaS. Bài viết này sẽ phân tích những khía cạnh thực sự có thể sao chép được của mô hình Palantir và vạch trần những gì chỉ là ảo ảnh đẹp đẽ.

Nội dung chính của văn bản:

Một cụm từ phổ biến trong các kế hoạch kinh doanh khởi nghiệp hiện nay là: "Về cơ bản, chúng tôi là Palantir trong lĩnh vực X."

Các nhà sáng lập rất muốn nói về việc cử "Kỹ sư triển khai tại chỗ" (FDE) đến làm việc trực tiếp tại địa điểm của khách hàng, xây dựng các quy trình làm việc được tùy chỉnh sâu sắc và hoạt động như một đơn vị đặc nhiệm hơn là một công ty phần mềm truyền thống. Năm nay, số lượng tin tuyển dụng cho vị trí "Kỹ sư triển khai tại chỗ" đã tăng vọt hàng trăm phần trăm, với việc mọi người đều sao chép mô hình mà Palantir đã tiên phong vào đầu những năm 2010.

Tôi hiểu tại sao cách tiếp cận này lại hấp dẫn. Các khách hàng doanh nghiệp hiện đang vật lộn với bài toán "nên mua phần mềm nào" - mọi thứ đều tự nhận là AI, và việc phân biệt đâu là thông tin hữu ích và đâu là nhiễu loạn chưa bao giờ khó khăn đến thế. Phương pháp bán hàng của Palantir rất hấp dẫn: cử một nhóm nhỏ vào một môi trường hỗn loạn, kết nối các hệ thống tự xây dựng, riêng lẻ của họ và cung cấp một nền tảng hoạt động tùy chỉnh trong vòng vài tháng. Đối với các công ty khởi nghiệp đang tìm kiếm đơn đặt hàng trị giá hàng triệu đô la đầu tiên, lời hứa "chúng tôi sẽ cử kỹ sư vào tổ chức của bạn và hoàn thành công việc" thực sự rất thuyết phục.

Tuy nhiên, tôi rất nghi ngờ liệu "Palantirization" có thể được áp dụng rộng rãi như một phương pháp luận chung hay không. Palantir là một "loại hình độc nhất vô nhị" - chỉ cần nhìn vào giá cổ phiếu của nó là đủ hiểu! Hầu hết các công ty chỉ sao chép những khía cạnh bề ngoài của nó cuối cùng sẽ trở thành những công ty dịch vụ đắt đỏ, nắm giữ mức định giá phần mềm ở mức bội số mà không có bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào. Điều này làm tôi nhớ đến những năm 2010 khi mọi công ty khởi nghiệp đều tự nhận mình là "nền tảng", nhưng các công ty nền tảng thực sự lại cực kỳ hiếm vì chúng rất khó xây dựng.

Bài viết này nhằm mục đích làm rõ những phần thực sự có thể chuyển giao của mô hình Palantir và những phần độc đáo, không thể sao chép, đồng thời cung cấp một lộ trình thực tiễn hơn cho những nhà sáng lập muốn kết hợp phần mềm doanh nghiệp với các dịch vụ tương tác cao.

"Palantirization" chính xác có nghĩa là gì?

"Palantirization" (sự palantir hóa) bắt đầu đề cập đến một số vấn đề có liên hệ với nhau:

Kỹ thuật nhúng tiên tiến

Các kỹ sư triển khai tuyến đầu (được gọi nội bộ là "Delta" và "Echo" tại Palantir) sẽ được bố trí tại tổ chức của khách hàng (thường trong vài tháng) để hiểu rõ kịch bản kinh doanh, kết nối các hệ thống khác nhau và xây dựng các quy trình làm việc tùy chỉnh trên nền tảng Foundry (hoặc nền tảng Gotham trong môi trường bảo mật cao). Vì giá cả là phí cố định, nên không có "SKU" theo nghĩa truyền thống; các kỹ sư chịu trách nhiệm xây dựng và duy trì các khả năng này.

Nền tảng tích hợp có tính quyết đoán cao

Nền tảng tích hợp có tính quyết đoán cao

Các sản phẩm của Palantir không chỉ đơn thuần là một bộ công cụ rời rạc, mà là một nền tảng với mục đích rõ ràng: tích hợp dữ liệu, quản trị và phân tích hoạt động – giống như một “hệ điều hành” cho dữ liệu của tổ chức. Mục tiêu là chuyển đổi dữ liệu rời rạc thành các quyết định có độ tin cậy cao và theo thời gian thực.

Mô hình bán hàng cao cấp, tiếp xúc trực tiếp chặt chẽ

"Palantirization" cũng mô tả một phong cách bán hàng: một chu kỳ bán hàng dài, chú trọng đến từng chi tiết nhỏ, nhắm vào các môi trường trọng yếu (quốc phòng, thực thi pháp luật, tình báo, v.v.). Sự phức tạp về quy định và quy mô khổng lồ của "canh bạc" trong ngành là những đặc điểm chứ không phải là nhược điểm.

Hãy bán kết quả, chứ không phải giấy phép.

Doanh thu đến từ các hợp đồng dài hạn, dựa trên kết quả, bao gồm phần mềm, dịch vụ và tối ưu hóa liên tục. Hợp đồng của một khách hàng duy nhất có thể lên tới hàng chục triệu đô la mỗi năm.

Một phân tích gần đây đã định nghĩa Palantir là một "danh mục độc đáo" vì công ty này xuất sắc đồng thời ở ba khía cạnh: (a) xây dựng một nền tảng sản phẩm tích hợp, (b) đưa các kỹ sư ưu tú vào hoạt động của khách hàng, và (c) chứng minh được năng lực của mình trong môi trường chính phủ và quốc phòng quan trọng. Hầu hết các công ty có thể làm được một hoặc hai trong số này, nhưng không thể làm cả ba cùng một lúc.

Nhưng đến năm 2025, ai cũng muốn dựa hơi mô hình này.

Tại sao bây giờ ai cũng muốn sao chép Palantir?

Ba lực lượng đang hội tụ:

1. Trí tuệ nhân tạo trong doanh nghiệp đối mặt với thách thức về "triển khai".

Một phần lớn các dự án AI bị đình trệ trước khi đi vào sản xuất, thường là do dữ liệu lộn xộn, khó khăn trong tích hợp và thiếu sự lãnh đạo nội bộ. Mặc dù ý chí mua sắm vẫn mạnh mẽ (có áp lực thực sự từ cấp trên, từ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo cấp cao, để "mua AI"), việc triển khai thực tế và thu hồi vốn đầu tư thường đòi hỏi rất nhiều công sức của người vận hành.

2. Các kỹ sư triển khai tuyến đầu dường như là cầu nối còn thiếu.

Các báo cáo truyền thông và dữ liệu tuyển dụng cho thấy vị trí Kỹ sư phần mềm (FDE) đã tăng trưởng bùng nổ trong năm nay—với nhiều nguồn khác nhau cho thấy mức tăng từ 800% đến 1000%—khi các công ty khởi nghiệp về trí tuệ nhân tạo đang tuyển dụng các kỹ sư để hiện thực hóa việc triển khai.

3. Tăng trưởng nhanh chóng đã trở thành chuẩn mực (ký kết hợp đồng trị giá hàng triệu đô la giúp việc mở rộng quy mô nhanh hơn so với hợp đồng trị giá hàng chục nghìn đô la).

Nếu việc cử kỹ sư đến tận nơi bằng máy bay là cái giá phải trả để giành được đơn hàng trị giá 1 triệu đô la trở lên từ một công ty thuộc Fortune 500 hoặc một cơ quan chính phủ, thì nhiều công ty khởi nghiệp sẵn sàng đánh đổi lợi nhuận gộp để có được đà phát triển. Các nhà đầu tư cũng ngày càng chấp nhận lợi nhuận gộp thấp hơn vì những trải nghiệm AI mới thường đòi hỏi chi phí suy luận đáng kể. Mục tiêu là: bạn có thể giành được sự tin tưởng của ban quản lý khách hàng, mang lại "kết quả", và sau đó định giá chúng tương ứng.

Vì vậy, câu chuyện được kể trở thành: "Chúng ta sẽ làm những gì Palantir đã làm. Chúng ta sẽ cử một đội ngũ tinh nhuệ để xây dựng một thứ gì đó tuyệt vời, và sau đó biến nó thành một nền tảng theo thời gian."

Câu chuyện này có thể hiệu quả trong những trường hợp rất cụ thể. Nhưng có một số ràng buộc khó khăn mà các nhà sáng lập thường bỏ qua.

Phép so sánh này sai ở điểm nào?

Ngay từ ngày đầu tiên, mục tiêu là bán "kết quả".

Sản phẩm chủ lực của Palantir, Foundry, là sự kết hợp của hàng trăm microservice hoạt động cùng nhau để đạt được một kết quả duy nhất. Các microservice này tạo thành các giải pháp được chuẩn hóa, chủ động giải quyết các vấn đề phổ biến của doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Sau khi gặp gỡ hàng trăm nhà sáng lập ứng dụng AI trong hai năm qua, tôi có thể chỉ ra điểm khác biệt: các công ty khởi nghiệp thường đưa ra một loạt mục tiêu lớn lao, hướng đến kết quả, trong khi Palantir chủ động xây dựng các microservice tạo nên nền tảng năng lực cốt lõi của mình. Đây là điều làm nên sự khác biệt giữa Palantir và các công ty tư vấn thông thường (và lý do tại sao cổ phiếu của công ty được định giá gấp 77 lần doanh thu năm tới).

Palantir có một loạt các sản phẩm cốt lõi:

Báo cáo của Everest nêu rõ: "Các hợp đồng của Palantir bắt đầu từ quy mô nhỏ. Sự hợp tác ban đầu có thể chỉ là một khóa đào tạo ngắn hạn và giấy phép sử dụng hạn chế. Chỉ khi giá trị được chứng minh, các trường hợp sử dụng, quy trình làm việc và lĩnh vực dữ liệu mới được bổ sung thêm. Theo thời gian, cấu trúc doanh thu sẽ chuyển từ dịch vụ sang đăng ký phần mềm. Không giống như các công ty tư vấn, dịch vụ là phương tiện để thúc đẩy việc sử dụng sản phẩm, chứ không phải là nguồn doanh thu chính. Không giống như hầu hết các nhà cung cấp phần mềm, Palantir sẵn sàng đầu tư thời gian của đội ngũ kỹ sư ngay từ đầu để có được những khách hàng tiềm năng."

Một mặt, các công ty ứng dụng AI mà tôi thấy hiện nay thường nhắm thẳng đến các hợp đồng trị giá hàng triệu đô la. Nhưng mặt khác, điều này chủ yếu là do họ đang hoạt động theo mô hình hoàn toàn tùy chỉnh – họ giải quyết mọi vấn đề mà khách hàng ban đầu nêu ra, với hy vọng khám phá ra những điểm chung để xây dựng các năng lực cốt lõi hoặc "sku" sản phẩm/dịch vụ (SKU).

Không phải vấn đề nào cũng là vấn đề tầm cỡ "Palantir".

Những dự án triển khai ban đầu của Palantir nhắm vào các lĩnh vực mà các giải pháp thay thế "không hiệu quả": chống khủng bố, phát hiện gian lận, hậu cần chiến trường và các hoạt động y tế rủi ro cao. Giá trị của việc giải quyết vấn đề được đo bằng hàng tỷ đô la, số lượng sinh mạng được cứu hoặc hậu quả địa chính trị, chứ không phải hiệu quả gia tăng.

Nếu bạn bán hàng cho một công ty SaaS quy mô trung bình và giúp họ tối ưu hóa quy trình bán hàng thêm 8%, bạn không thể đủ khả năng chi trả cho việc triển khai tùy chỉnh ở mức độ tương tự. Lợi tức đầu tư (ROI) đơn giản là không đủ để bù đắp cho nhiều tháng làm việc tại chỗ.

Hầu hết khách hàng không muốn trở thành phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển của bạn mãi mãi.

Khách hàng của Palantir mặc định chấp nhận những sản phẩm phát triển cùng với công ty; họ chấp nhận nhiều thứ vì rủi ro cao và có rất ít lựa chọn thay thế.

Hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp ngoài lĩnh vực quốc phòng và các lĩnh vực được quản lý chặt chẽ, không muốn cảm thấy mình đang tham gia vào một dự án tư vấn dài hạn. Họ muốn quá trình triển khai có thể dự đoán được, khả năng tương thích với các công cụ phần mềm hiện có và kết quả nhanh chóng.

Mật độ nhân tài và văn hóa không thể được khái quát hóa.

Palantir đã dành hơn một thập kỷ để tuyển dụng và đào tạo những kỹ sư đa năng tài năng xuất chúng, những người có thể viết mã sẵn sàng cho sản phẩm, dễ dàng điều hướng các hệ thống quan liêu và ngồi cùng phòng với các đại tá, CIO và các nhà quản lý. Những người rời khỏi vị trí này đã tạo nên cả một "băng đảng Palantir" gồm những người sáng lập và điều hành. Nhiều người trong số họ là những "kỳ lân" theo đúng nghĩa, bởi vì họ vừa có chuyên môn kỹ thuật cao vừa cực kỳ hiệu quả trong việc giao tiếp với khách hàng.

Hầu hết các công ty khởi nghiệp không thể cho rằng họ có thể tuyển dụng hàng trăm người như vậy. Trên thực tế, ý tưởng "chúng ta sẽ xây dựng một đội ngũ phát triển mã nguồn mở kiểu Palantir" thường biến tướng thành:

Cần phải làm rõ rằng có rất nhiều người tài năng ngoài kia, và các công cụ như Cursor đang giúp những nhân viên không chuyên về kỹ thuật có thể viết mã. Tuy nhiên, để mô hình của Palantir hoạt động hiệu quả trên quy mô lớn, cần có sự kết hợp cực kỳ hiếm hoi giữa tài năng kinh doanh và kỹ thuật, và việc từng làm việc tại Palantir sẽ rất hữu ích, vì đây là một công ty rất độc đáo. Nhưng số lượng người thuộc nhóm này lại có hạn!

Những cạm bẫy dịch vụ là có thật.

Những cạm bẫy dịch vụ là có thật.

Palantir thành công vì có một nền tảng vững chắc hỗ trợ cho những công việc tùy chỉnh. Nếu bạn chỉ sao chép các kỹ sư nhúng, bạn sẽ có hàng nghìn triển khai tùy chỉnh mà không thể bảo trì hoặc nâng cấp. Ngay cả trong một thế giới mà các công cụ AI cho phép các công ty đạt được tỷ suất lợi nhuận gộp ở cấp độ phần mềm theo mô hình này, các công ty quá chú trọng vào triển khai giao diện người dùng và thiếu một nền tảng sản phẩm vững chắc có thể thất bại trong việc tạo ra lợi nhuận gia tăng theo quy mô và một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các nhà đầu tư thiếu tầm nhìn có thể thấy sự tăng trưởng theo hình gậy khúc côn cầu về giá trị hợp đồng từ 0 lên 10 triệu đô la và đổ xô vào. Nhưng câu hỏi tôi luôn đặt ra là: điều gì sẽ xảy ra khi hàng chục (hoặc thậm chí hàng trăm) công ty khởi nghiệp trị giá 10 triệu đô la này bắt đầu cạnh tranh khốc liệt với cùng một lời chào mời đầu tư?

Đến lúc đó, bạn sẽ không còn là "Palantir trong lĩnh vực X" nữa. Bạn sẽ là "Accenture trong lĩnh vực X", chỉ khác là giao diện người dùng đẹp hơn.

Vậy Palantir thực sự đã làm đúng những gì?

Nếu gạt bỏ yếu tố thần thoại, có một số yếu tố đáng được xem xét chi tiết hơn:

1. Ưu tiên nền tảng, không phải ưu tiên dự án

Các nhóm triển khai tuyến đầu của Palantir xây dựng dựa trên một tập hợp nhỏ các thành phần cơ bản có thể tái sử dụng (mô hình dữ liệu, kiểm soát truy cập, công cụ quy trình làm việc, thành phần trực quan hóa) thay vì viết các hệ thống hoàn toàn tùy chỉnh cho từng khách hàng.

2. Có quan điểm rõ ràng về cách thức công việc "nên" được thực hiện.

Công ty này không chỉ tự động hóa các quy trình hiện có; họ thường xuyên thúc đẩy khách hàng hướng tới những phương thức làm việc mới, và chính phần mềm của họ thể hiện điều đó. Đây là một sự can đảm hiếm có đối với một nhà cung cấp, và nó giúp cho việc tái sử dụng trở nên khả thi.

3. Tầm nhìn dài hạn và vốn đầu tư

Để trở thành một công ty như Palantir, cần phải vượt qua những giai đoạn dài đầy biến động tiêu cực, tranh cãi chính trị và sự không chắc chắn về khả năng kiếm tiền trong ngắn hạn khi nền tảng và mô hình bán hàng dần hoàn thiện.

4. Một sự kết hợp thị trường rất cụ thể

Việc triển khai sớm trong lĩnh vực tình báo và quốc phòng là một đặc điểm chứ không phải là một lỗi: khả năng chi trả cao, chi phí chuyển đổi cao, rủi ro cao và số lượng khách hàng siêu lớn rất ít. Chưa kể đến một nhóm các đối thủ cạnh tranh lâu năm đã giành được các hợp đồng gần như không cần cạnh tranh trong nhiều thập kỷ.

Nói cách khác, Palantir không chỉ là "một công ty phần mềm + tư vấn". Nó là "một công ty phần mềm + tư vấn + các dự án chính trị + nguồn vốn cực kỳ kiên nhẫn".

Đây không phải là điều bạn có thể khái quát hóa bằng cách đơn giản áp dụng nó vào bất kỳ sản phẩm SaaS chuyên ngành nào.

Một khuôn khổ thực tế hơn: Khi nào thì "Palantirization" là hợp lý?

Thay vì hỏi "Làm thế nào để chúng ta trở nên giống như Palantir?", hãy đặt ra một loạt câu hỏi mang tính chất thiết lập rào cản:

1. Tính cấp thiết của vấn đề

Đây là vấn đề "quan trọng sống còn" (tính mạng con người, an ninh quốc gia, hàng tỷ đô la) hay chỉ là vấn đề "nên có" (cải thiện hiệu quả 10-20%)? Mức độ rủi ro càng cao, mô hình triển khai tuyến đầu càng trở nên hợp lý hơn.

2. Sự tập trung của khách hàng

Bạn đang bán hàng cho một vài chục khách hàng lớn hay hàng nghìn khách hàng nhỏ? Kỹ thuật hệ thống nhúng sẽ phát triển tốt hơn với một tập khách hàng tập trung có giá trị hợp đồng hàng năm (ACV) cao.

3. Mức độ phân mảnh miền

Liệu quy trình làm việc của các khách hàng khác nhau có tương đồng không? Họ có sử dụng cùng một công cụ phần mềm hay mỗi lần triển khai lại hoàn toàn khác nhau? Nếu mỗi khách hàng là một "bông tuyết", thì rất khó để xây dựng một nền tảng nhất quán. Một mức độ đồng nhất nhất định sẽ hữu ích.

4. Quy định và sự thu hút dữ liệu

Bạn đang hoạt động trong một lĩnh vực được quản lý chặt chẽ với những thách thức đáng kể về tích hợp dữ liệu (quốc phòng, y tế, tội phạm tài chính, cơ sở hạ tầng trọng yếu)? Đó là nơi mà các nỗ lực tích hợp theo kiểu Palantir có thể tạo ra giá trị thực sự.

Nếu bạn chủ yếu nằm ở góc dưới bên trái của các khía cạnh này (mức độ quan trọng thấp, khách hàng phân tán, tích hợp tương đối đơn giản), thì cách tiếp cận "Palantirization" hoàn toàn gần như chắc chắn là mô hình sai. Tình huống đó phù hợp hơn với chiến lược PLG (Tăng trưởng dựa trên sản phẩm) từ dưới lên.

Điều gì đáng để học?

Nếu bạn chủ yếu nằm ở góc dưới bên trái của các khía cạnh này (mức độ quan trọng thấp, khách hàng phân tán, tích hợp tương đối đơn giản), thì cách tiếp cận "Palantirization" hoàn toàn gần như chắc chắn là mô hình sai. Tình huống đó phù hợp hơn với chiến lược PLG (Tăng trưởng dựa trên sản phẩm) từ dưới lên.

Điều gì đáng để học?

Mặc dù tôi nghi ngờ rằng mọi công ty khởi nghiệp đều có thể áp dụng thành công mô hình của Palantir, nhưng có một vài khía cạnh của phương pháp này đáng để xem xét:

1. Coi việc triển khai lực lượng ở tiền tuyến như một giàn giáo, chứ không phải là một tòa nhà.

Cách tiếp cận sau đây hoàn toàn có thể đúng:

Tuy nhiên, cần có những ràng buộc rõ ràng:

Nếu không, câu nói "chúng tôi sẽ thương mại hóa nó trong tương lai" sẽ trở thành "chúng tôi chưa có thời gian để làm điều đó".

2. Được xây dựng dựa trên các thành phần cơ bản mạnh mẽ, thay vì các quy trình làm việc tùy chỉnh.

Bài học thực sự mà Palantir rút ra nằm ở kiến ​​trúc sản phẩm:

Các nhóm triển khai tuyến đầu nên dành thời gian lựa chọn và xác nhận các thành phần cơ bản cần lắp ráp, thay vì xây dựng những thứ hoàn toàn mới cho mỗi khách hàng. Hãy để việc xây dựng các sản phẩm mới cho các kỹ sư.

3. Hãy biến FDE thành một phần không thể thiếu của sản phẩm, chứ không chỉ là một cơ chế phân phối.

Trong thế giới của Palantir, các kỹ sư triển khai tuyến đầu tham gia sâu vào quá trình khám phá và cải tiến sản phẩm, chứ không chỉ đơn thuần là triển khai. Một tổ chức sản phẩm mạnh mẽ và đội ngũ nền tảng lấy cảm hứng từ những gì các kỹ sư triển khai tuyến đầu học được.

Nếu bộ phận FDE của bạn nằm trong một phòng ban "Dịch vụ Chuyên nghiệp" riêng biệt, bạn sẽ mất đi vòng phản hồi này và dần trở thành một công ty chỉ chuyên cung cấp dịch vụ.

4. Hãy trung thực về cơ cấu lợi nhuận gộp của bạn.

Nếu bài thuyết trình của bạn giả định tỷ suất lợi nhuận gộp phần mềm trên 80% và tỷ lệ giữ chân doanh thu ròng là 150%, nhưng mô hình bán hàng thực tế của bạn lại yêu cầu các dự án dài hạn tại chỗ, thì hãy minh bạch về những sự đánh đổi đó—ít nhất là trong nội bộ công ty.

Đối với một số loại sản phẩm nhất định, mô hình có biên lợi nhuận thấp hơn nhưng giá trị hợp đồng trung bình (ACV) cao hơn là hoàn toàn hợp lý. Vấn đề nằm ở chỗ giả vờ là một công ty SaaS trong khi thực chất nó là một công ty dịch vụ với một nền tảng. Các nhà đầu tư thường nhìn vào con đường dẫn đến lợi nhuận gộp tuyệt đối tối đa, và một cách để đạt được điều này là thông qua các hợp đồng lớn hơn đi kèm với giá vốn hàng bán (COGS) cao hơn đáng kể.

Tôi nên kiểm tra khả năng chịu tải của một công ty khởi nghiệp đã "áp dụng công nghệ Palantir" như thế nào?

Khi người sáng lập nói với tôi, "Chúng tôi là Palantir của lĩnh vực X," thì trong sổ tay của tôi có những câu hỏi đại loại như thế này:

Nếu những câu trả lời này rõ ràng, dựa trên các triển khai thực tế và có tính nhất quán về kiến ​​trúc, thì một mức độ nhất định của việc triển khai tuyến đầu theo kiểu Palantir có thể là một lợi thế thực sự.

Nếu câu trả lời không rõ ràng, hoặc nếu mỗi sự hợp tác đều rõ ràng là độc nhất vô nhị, thì chúng tôi khó có thể khẳng định tiềm năng lặp lại hoặc khả năng mở rộng thực sự.

Phần kết luận

Nếu câu trả lời không rõ ràng, hoặc nếu mỗi sự hợp tác đều rõ ràng là độc nhất vô nhị, thì chúng tôi khó có thể khẳng định tiềm năng lặp lại hoặc khả năng mở rộng thực sự.

Phần kết luận

Thành công của Palantir đã tạo ra một sức ảnh hưởng mạnh mẽ, chi phối thị trường khởi nghiệp đầu tư mạo hiểm: các đội ngũ kỹ sư ưu tú được huy động vào những môi trường phức tạp, xử lý dữ liệu hỗn loạn và cung cấp các hệ thống làm thay đổi cách thức các tổ chức đưa ra quyết định.

Thật dễ dàng để tin rằng mọi công ty khởi nghiệp về trí tuệ nhân tạo hoặc dữ liệu đều nên trông như thế này. Nhưng đối với hầu hết các lĩnh vực, việc "Palantirization" hoàn toàn là một ảo tưởng nguy hiểm:

Đối với những người sáng lập, câu hỏi hữu ích hơn không phải là "Làm thế nào để chúng ta trở thành Palantir?", mà là:

"Chúng ta cần bao nhiêu triển khai thực tiễn kiểu Palantir để thu hẹp khoảng cách ứng dụng AI trong lĩnh vực của mình—và chúng ta có thể biến nó thành một nền tảng kinh doanh thực sự nhanh đến mức nào?"

Nếu bạn làm đúng điều này, bạn có thể tận dụng những phần thực sự quan trọng của phương pháp này thay vì thừa hưởng những phần sẽ khiến bạn choáng ngợp.